14. Dezember 2018 | Das Jahr 2019 steht vor der Tür – der richtige Zeitpunkt um sich Gedanken über die Veränderungsprojekte im nächsten Jahr zu machen. Das große Feld der Digitalisierung bietet Ihnen ja eine Vielzahl von Möglichkeiten.

Egal, wofür Sie sich entscheiden: Es gibt kaum Projekte in Ihrer Kanzlei, die Ihre Mitarbeiter nicht betreffen. Im Gegenteil – meist sind es Ihre Mitarbeiter, die die Ideen dann tatsächlich in ihrer täglichen Arbeit umsetzen werden.

Dabei kann es ganz entscheidend sein, die einzelnen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt des Projektes mit einzubinden.

Wichtig ist es zu Beginn eines Projektes die Einschätzung Ihrer Mitarbeiter zu kennen:

Diese Veränderungsmatrix zeigt die unterschiedlichen Veränderungstypen.

Ein Beispiel: Sie wollen die digitale Buchhaltung 2019 endlich Flächen deckend in Ihrer Kanzlei einführen.

Der Förderer schätzt die sachlichen – hier z. B. die technischen Schwierigkeiten –  eher gering ein. Auch geht er davon aus, dass er persönlich mit der Veränderung gut klar kommen wird. Sein Job ist aus seiner Sicht nicht bedroht.

Der Bremser sieht zwar keine hohen sachlichen Risiken, schätzt aber sein persönliches Risiko hoch ein: Wenn die Buchhaltung irgendwann „automatisch“  läuft – was ist dann mit seinem Arbeitsplatz?

Der Skeptiker traut sich selbst zu, die Veränderung umzusetzen. Er traut in unserem Beispiel aber der Technik nicht.

Der Gegner schließlich geht davon aus, dass eine Veränderung sowohl hohe persönliche Risiken als auch hohe sachliche Risiken mit sich bringen wird. Er „mauert“.

In der Regel stellt sich die Verteilung der Typen in der Mitarbeiterschaft wie folgt dar:

Schauen Sie mal in Ihrer Kanzlei, ob Sie dieses Verhältnis wieder finden.

Wenn man dem 5 Phasen – Modell (nach Wilfried Krüger) folgt, läuft ein Projekt in etwa immer folgendermaßen ab:

1. Initialisierung – es geht los
2. Konzipierung – Ziele und Maßnahmen fest legen
3. Mobilisierung – wer ist dabei?
4. Umsetzung – wir machen das konkret
5. Verstetigung – jetzt wird es Routine

Sie ahnen es, die Förderer sind diejenigen, die Sie als erstes einbinden können. Schon in den ersten beiden Phasen sind sie dabei. 

Bremser und Skeptiker sollten Sie frühestens am Ende der Konzipierung – quasi als advocatus diaboli – dazu nehmen. Die beiden Typen brauchen in der Mobilisierungsphase unterschiedliche Inputs. Während Sie den Bremser überzeugen müssen, dass er in der Lage sein wird, die Veränderung persönlich zu stemmen, geht es beim Skeptiker darum, die „technischen“ Aspekte zum Schwerpunkt Ihrer Argumentation zu machen.

Dem Bremser können Sie zum Beispiel dadurch Selbstvertrauen geben, dass Sie ihn daran erinnern, wie er in den letzten Jahren schon eine ganze Reihe von Veränderungen erfolgreich geschafft hat. Und vielleicht wissen Sie auch noch, welche Art der Fortbildung oder andere Unterstützung dabei eine Rolle gespielt hat.

Den Skeptiker können Sie gut zum Tester machen. Mit dem bewussten Auftrag, die „Haken“ an der Sache zu finden. Um dann gemeinsam zu überlegen, wie es doch funktionieren kann. Skeptiker werden über diese aktive Beteiligung zu enthusiastischen Förderern.

In der Umsetzungsphase können so alle drei bisher beschriebenen Typen gut eingebunden werden.

Ist die Veränderung grundsätzlich vollzogen, gilt es die neuen Abläufe in der Kanzlei so zu dokumentieren, dass einheitliche Ergebnisse dieser Prozesse gewährleistet sind.

Sie meinen, das Schwierigste ist doch aber die Gegner mit einzubinden?

Eigentlich ist das eher einfach: Der Gegner kann und will nicht aktiv eingebunden werden.
Mein Tipp: Arbeiten Sie sich nicht an den Gegnern ab, konzentrieren Sie sich auf die anderen Typen.

Wenn die Veränderung in der Kanzlei etabliert ist, gilt die neue Arbeitsweise für alle – auch für die Gegner.
Dann erst entscheidet es sich, ob der ein oder andere Gegner sich einfügt.

Gut, wenn das passiert – wenn es den ein oder anderen gibt, der sich auch bei etablierten Veränderungen weigert, ist das für Sie eine Führungsaufgabe – dazu vielleicht später mal mehr. Hinter einer permanenten Verweigerungshaltung steckt nach meiner Erfahrung auch nicht selten ein „Schatten-Chef“ – also ein Mitarbeiter, der Sie einfach nicht voll als Chef akzeptiert.

Fazit: Konzentrieren Sie Ihre Energie nicht auf die Gegner – das ist oft einfach nur frustrierend. Und es hält Sie von manch einer dringend notwendigen Veränderung zu lange ab.

Das Motto: Weiter mit den Willigen!